公司到了亿级，没有战略中台 = 徒手攀岩

棋盘上的各个棋子：王代表CEO，后是执行团队的核心力量，车和马分别是稳健的业务部门和灵活的市场团队。而我今天特别想聊的，是那个容易被忽视但至关重要的棋子——象。

在国际象棋中，“象”有什么特点？

它可以沿对角线无限移动，视野开阔，能够看到普通棋子看不到的格局。更重要的是，象就位于王和后的两侧，是最靠近决策核心的棋子之一。

这不正是企业中战略部门的完美写照吗？

我问过很多跨境企业家一个问题："如果你的公司是一盘国际象棋，你的战略部在哪里？"

很多销售额过亿的企业，竟然没有这颗关键的"象"。

我们孩子的老师告诉我，在初级比赛中，丢失一颗象可能影响不大，选手靠其他棋子的力量仍能获胜。但随着水平提升，特别是在大师级比赛中，开局阶段丢失一颗“象”几乎意味着整盘棋的失败。

这让我想到了跨境企业的发展阶段。当你的企业还在几千万规模时，可能靠执行力和老板的拼劲就能取得不错的成绩。但当你迈入亿级规模，面对更复杂的市场环境和组织挑战时，没有战略部门的前瞻思考，你还能继续赢吗？

就像国际象棋中的象，战略部门提供的是一种独特的视角——跳出行业看行业，发现别人看不到的机会，预判市场的变化趋势。

它直接对接CEO，确保企业战略与最高决策层的目标一致，同时又能灵活地将战略落实到各个部门。

在我服务过的众多跨境企业中，那些能够从亿级规模快速跃升至几十亿乃至上百亿的公司，无一例外都有强大的战略思考能力。区别只在于，这种能力是来自内部团队，还是外部合作伙伴。

这就引出了我今天要分享的核心话题：对于正在快速成长的跨境企业，如何以最高效的方式获得这种战略能力？

要回答这个问题，我们首先需要深入理解：一个高效的战略部到底承担着哪些关键职能？

一、战略部的四大职能

第一个职能是市场研究。

"我们每天都在看数据，为什么还需要专门的市场研究？"这是我经常听到的疑问。

事实上，跨境企业内部的运营或产品团队确实在统计和分析数据，但这些数据存在两个关键局限：

首先，它们大多是微观数据，缺乏行业宏观视角。企业日常关注的是自身产品的增长率、转化率、营销费用等指标，这些数据虽然重要，但就像只看到了棋盘的一角。而战略部的市场研究是系统化、结构化的全局视野，从微观的市场数据，到宏观的行业趋势，再到行业深层的驱动因素和对标案例，形成完整的认知体系。

其次，数据解决的问题层次不同。日常运营数据主要解决"怎么做"的问题，而战略研究解决的是"做什么"的问题。我们做战略咨询，是自上而下寻找机会、构建商业模式，再落到组织架构上（包括产品矩阵、品牌定位的框架性工作），最后才是落地到部门每个人的具体工作（这时日常数据才发挥支持执行的作用）。

这种自上而下的战略研究和研判，让我们能够以终为始，以商业模式终局为目标，规划企业的增长路径。就像国际象棋中的开局布局，我们不是在考虑下一步怎么走，而是在思考整盘棋的胜利路径。

在一个信息过载但洞察稀缺的时代，这种能力对企业的长期发展至关重要。

第二个职能是战略规划。

每年七八月份，成熟企业的战略部就开始着手制定来年的战略规划：基于对市场趋势、竞争格局和自身能力的全面评估，确定企业的发展方向和资源分配重点。

好的战略规划既有长远视野，又有近期落点；既有宏观指引，又有微观抓手。它为企业提供了清晰的航向，让每一个决策都有据可依。

第三个职能是组织协同。

战略的生命在于执行。再完美的战略，如果无法落地、无法转化为各部门的一致行动，也只是纸上谈兵。

战略部需要将宏观战略拆解为各部门的具体目标和行动计划，确保从产品研发到市场营销，从供应链管理到客户服务，所有环节都能协同一致地推动战略落地。

这项工作看似简单，实则考验着战略部的影响力和协调能力。我常对团队说："好的战略不是靠命令推行的，而是靠共识驱动的。"

第四个职能是资源整合。

在全球化竞争的今天，企业的边界越来越模糊，能够调动和整合的资源远不限于企业内部。

战略部需要识别和引入对企业发展至关重要的外部资源，无论是关键供应商、战略投资者、渠道合作伙伴，还是技术提供商、行业专家等。

这四大职能相互支撑、相互促进、缺一不可，共同构成了战略部的完整工作体系。当我们理解了这些职能后，就不难明白为什么战略部对企业的长期发展如此重要。

然而，对于大多数跨境企业来说，建立一个能够有效履行这四大职能的战略部并非易事。这不仅需要专业的人才，还需要成熟的方法论和工具体系。

二、跨境企业的战略困境

在服务上百家跨境企业的过程中，我发现一个普遍存在的矛盾：当企业最需要战略能力时，往往最难获得这种能力。

首先，规模增长必然带来战略需求的提升。当企业迈过亿级门槛，原有的增长模式往往会遇到瓶颈。产品线扩展、团队规模扩大、市场覆盖面拓宽，企业的复杂度呈指数级增长。这时，如果没有清晰的战略指引，企业很容易陷入"忙碌但不前进"的状态。

公司到了亿级，没有战略中台 = 徒手攀岩

然而，战略人才的招聘与培养却面临巨大挑战。真正优秀的战略人才需要具备多元化的能力：分析能力、行业洞察、沟通影响力、宏观思维与执行细节的平衡。这样的复合型人才在市场上极为稀缺，无法仅靠短期培训获得。

即使成功招聘到合适人才，组建战略部门仍面临高成本与高风险。一个基础战略团队的年薪总额轻松超过200万，对于年销售额1-3亿的企业是不小的负担。更大的风险在于，核心战略人才离职可能导致企业陷入战略真空，甚至业务方向的剧烈摇摆。

那么，有没有一种方式，能够让企业以更低的成本和风险，获得专业的战略能力支持呢？

三、战略中台：跨境企业战略的创新模式

正是为了解决这些普遍存在的战略困境，我们任小姐出海战略咨询创造了一种全新的模式——战略中台。

我用数据存储方式的演变来说明战略中台这个概念。

还记得十年前，我们都在使用移动硬盘存储照片和文件。每次需要扩容，就要购买新硬盘；硬盘损坏，数据就面临丢失风险；不同设备间共享文件也很麻烦。

而今天，我们大多使用云存储服务。无需一次性大额投入，按需付费；数据安全有保障；随时随地可以访问；多设备、多人协作变得简单。这种模式的转变不仅提高了效率，还大大降低了成本和风险。

战略能力的获取，正在经历类似的变革。传统模式是企业自建战略部门（类似购买"移动硬盘"），而我们提出的创新模式是"战略中台"——一种共享战略部的服务（类似"云存储"）。

这种模式有四大核心优势：

首先是灵活的服务配置。就像咖啡店提供不同杯型一样，我们的战略中台服务也有"迷你杯"、"小杯"、"中杯"、"大杯"和"超大杯"多种选择。企业可以根据自身规模和需求，选择适合的服务级别。

刚起步的企业可能只需要"迷你杯"——基础的市场研究和战略咨询；而快速成长期的企业可能需要"中杯"——包含完整的战略规划和组织协同；已经进入成熟期的大型企业则可能需要"大杯"——全方位的战略支持和资源整合。

这种灵活性让企业不必一次性投入巨资建立完整战略部门，而是可以随着发展逐步调整战略服务的深度和广度。

其次是专业化、多元化团队带来的规模效应。

一家企业自建战略部，可能只能负担3-5人的小团队。而我们的战略中台汇集了数十位专业人才，包括行业研究专家、数据分析师、战略规划师、营销专家、组织发展顾问等多元背景的专业人士。

这种规模效应不仅体现在人才数量上，更体现在专业深度和方法论成熟度上。我们投入大量资源开发专业的研究框架和分析工具，这些都是单个企业难以独立完成的。

第三个优势是跨行业、跨项目积累的经验优势。

传统战略部门往往局限于单一企业的经验，而战略中台服务多家企业，积累了跨行业、跨品类的丰富案例和洞察。这些经验形成了独特的知识网络，能够为每一个客户提供更全面、更深入的战略支持。

举个例子，当我们帮助一家做厨房用品的客户制定品牌战略时，可以借鉴我们在家居、母婴等相关品类的成功经验，避免常见陷阱，抓住关键机会点。这种跨界思维往往能带来意想不到的创新。

最后，战略中台还解决了战略连续性的问题。

自建战略部门面临的一大风险是核心人才流失导致的战略断层。而战略中台采用团队服务模式，即使个别成员变动，也能保证服务的连续性和一致性。更重要的是，我们会建立完整的战略知识管理系统，确保企业的战略资产得到妥善保存和传承。

战略中台不是要取代企业内部的战略思考，而是要放大和提升这种能力。就像国际象棋中的"象"，我们帮助企业看得更远、想得更深、行动更准。

在这个竞争日益激烈的跨境市场，拥有专业的战略能力不再是大企业的专利。通过战略中台这种创新模式，每一个有志于长期发展的跨境企业，都能以合理的成本获得世界级的战略支持。

结语：战略价值的阶段性

回到文章开始的国际象棋比喻，我想分享一个观察：在国际象棋比赛中，初学者往往不太重视"象"这个棋子，但随着水平提升，特别是到了大师级别，每一位棋手都会格外珍惜和运用好这颗关键棋子。

企业的发展也是如此。不同规模、不同阶段的企业，对战略的需求和理解存在显著差异。

当企业还处于几百万或几千万规模时，创始人的直觉和执行力往往能够解决大部分问题。这个阶段，企业更关注的是生存和初步增长，战略思考可能显得有些"奢侈"。就像初学者的国际象棋比赛，即使没有精妙的战略布局，靠着基本功和局部战术也能取得不错的成绩。

但当企业迈入亿级规模，情况开始发生质变。市场竞争加剧，组织复杂度提升，原有的增长模式面临瓶颈。这时，如果没有清晰的战略指引，企业很容易陷入"更多努力，更少回报"的困境。就像中级棋手的比赛，没有战略思维的支持，单靠战术和执行力已经难以取胜。

而对于已经达到十亿级规模的企业，战略能力更是决定成败的关键因素。在这个层级的竞争中，前瞻布局、资源整合、组织协同的能力往往比短期执行效率更为重要。就像大师级的国际象棋比赛，胜负常常在开局阶段就已经初见端倪。

前瞻布局带来的竞争优势是巨大的。我曾服务过一家跨境服装企业，他们在行业普遍关注亚马逊的时候，就已经开始布局独立站和品牌建设。当市场环境变化，亚马逊流量红利减退时，他们已经建立起了多元化的渠道矩阵和品牌资产，不仅顺利度过了行业调整期，还实现了逆势增长。

这种前瞻性不是靠运气，而是源于系统化的战略思考和规划。他们提前两年就开始研究行业趋势和竞争格局，识别出了潜在的风险和机会，并做出了相应的战略调整。

在结束这篇文章之前，我想邀请每一位读者思考几个问题：

您的企业目前处于什么发展阶段？面临着哪些战略挑战？
您是否已经建立了系统化的战略思考和规划机制？
如果尚未建立，您计划如何获取这种战略能力？是自建团队，还是寻求外部支持？

无论您的答案是什么，请记住：在当今竞争激烈的跨境市场，战略能力已经不再是锦上添花，而是决定企业能否长期健康发展的关键因素。

就像国际象棋中的"象"，它可能不是最强大的棋子，但却是连接全局、创造胜机的关键力量。而我们提供的战略中台服务，正是为跨境企业提供这种关键力量的创新解决方案。

如果您对战略中台服务感兴趣，或者想深入探讨企业战略发展的话题，欢迎随时与我联系。