特别提醒：本周四（7月24日）下午我们还将举办一场主题为《解码三家百亿服装巨头：看围绕不同北极星指标，构建品牌矩阵增长模型》的线下闭门活动。

解锁百亿服装巨头的增长密码：

• Zara： 为啥能出款这么快？

• ARITZIA： 凭啥让顾客心甘情愿多花钱？

• TechStyle： 怎么靠会员黏住人，越做越轻松？

核心收获 → 找到适合中国品牌的“弯道超车”关键策略！

?位置有限，报名通道即将关闭，扫码抢占最后席位！

---

01.

战略如何驱动企业实现指数级增长？

今天我们将深入探讨如何通过“战略规划”实现企业的指数级增长，今天会以脱毛仪这个产品为例进行系统分析。

许多朋友最初了解我们，也是通过我们对脱毛仪市场的深度洞察关注到我们的，但这仅是我们战略研究的一小部分。

我们的研究采用了"双行业交叉分析+赛道创新定义+品牌战略规划"的三层结构，旨在回答三个核心问题：

1. 您的产品处于什么样的行业环境中？ (行业分析)

2. 您应该在哪个赛道建立长期竞争优势？ (赛道定义)

3. 如何构建品牌并实现商业终局？ (品牌战略)

▍战略中台：企业指数级增长的核心引擎

在探讨战略研究规划和系统性方法论时，首先需要理解「战略中台」的建立时机及其价值。许多企业对此概念模糊，不清楚何时应该建立战略中台以及它能带来什么实质性价值。

最近，我们团队与一位年销售额达10亿的跨境电商企业CEO交流，他在咨询中表示，他从未考虑过建立战略中台，原因是：

• 认为这件事离企业较远；
• 不了解战略中台的具体价值；
• 身边没有建立战略中台的同行参考。

为了解答这个普遍存在的疑惑，我们可以通过分析成功企业建立战略部门的时间节点来寻找规律。

成功企业建立战略中台的时间点显示出明显规律：

• 安克创新：在年销售额达2-5亿美金，从单一充电产品向多品类扩展时建立;

• SHEIN：在年销售额达5-10亿美元时建立，促进全球化供应链优化;

• YETI：在年销售额2-5亿美元间，从小众保冷箱向生活方式品牌转型时建立;

• 唯品会：在销售额仅1亿人民币时就建立战略部，随后实现400倍增长;

• 苹果：乔布斯1997年重返公司后不久设立战略职能，当时年收入70亿美金。

由此可见，战略部不是企业规模扩大后的自然产物，而是企业从亿级迈向十亿级的关键推动力。它不仅帮助企业应对当下的挑战，更重要的是为未来的增长铺平道路。

许多企业错误地认为"等我们大了再考虑战略"，实际上因果关系恰恰相反：正是因为有战略，企业才能实现指数级增长。

▍战略中台的四大核心职能与层级研究体系

战略中台作为企业发展的核心引擎，具有四大关键职能，形成一个完整的战略管理体系。

1. 市场研究：

在成功企业中，战略部门约有一半人员专注于市场研究工作。无论是安克创新这样的跨境企业，还是唯品会这样的国内电商，其战略部门中都有大量专业研究人员。

市场研究分为三个层级

• 战略层级研究：跳出自身品类限制(Zoom out)，研究宏观市场趋势和机会。例如，研究脱毛仪时，不仅要看个护电器赛道，还要从用户心智和更广泛的行业视角出发，发现新的赛道定位。这一层级关注机会洞察、商机研判和战略推演。

• 战术层级研究：聚焦商业模式构建，包括产品架构体系、品牌定位和流量模型设计。

• 执行层级研究：细化战略解码，将战略落实到具体产品开发和日常运营中。

没有战略层面和战术层面的研究，企业就像"路边摆地摊"，可能短期盈利但难以规模化复制，无法确定商业终局。

2. 战略规划：基于深入研究制定明确的战略目标，并将其解码为一年、三年、五年计划。通常企业在每年7-8月开始规划下一年甚至未来3-5年的战略方向。

3. 组织协同：战略生命在于执行。战略部负责确保产品、运营、品牌等部门协同一致，避免各自为政，让所有力量指向同一目标。

4. 资源整合：整合内外部资源，特别是与CEO等核心岗位的对接合作，确保战略实施所需的资源到位。

▍战略中台的价值

这四大职能相互支撑、相互促进，缺一不可。建立专业战略中台需要高素质人才和成熟方法论，成本较高(一个3-5人的战略团队年薪约200万)，这也是为什么许多企业选择与战略咨询公司合作，共享专业战略中台资源。

通过自上而下的战略研究和规划，企业能够实现"以终为始"的发展路径，先确定终局和商业模式目标，再系统规划增长路径，避免仅关注执行层面而陷入"头痛医头、脚痛医脚"的短期思维陷阱。

没有战略的企业通常依赖“开产品式增”：看到充电宝卖得好，就做充电宝；发现红光治疗仪热销，就跟进开发；注意到睡眠仪市场兴起，又转向睡眠仪。

这种不断开发新产品来实现销售增长的方式，在2017年前的亚马逊平台上确实有效，因为当时市场产品供应不足，投入往往能带来相应产出。

然而，这种"开品加法式增长"模式存在严重缺陷：

• 资源高度分散；

• 协同效率低下；

• 企业陷入"更努力、更少回报"的困局。

1. 找准靶心，集中发力

战略帮助企业找到核心目标，将所有资源集中在一点。这个靶心必须建立在真正的增长机会上。

成功企业的共同点是：它们都在增长风口上起飞，而非在静止市场中硬拼。没有企业能"原地起飞"，即使你热爱某个产品，若不在增长趋势中，也难以成功。

真正有价值的战略需要：

• 选择高速增长的市场机会；

• 构建独特的商业模式。

2. 建立清晰框架

战略提供从机会识别到执行的完整框架，让企业明确每项工作的意义和层级。

有了这个框架，企业不再"碰运气"式发展，而是有的放矢地进行产品开发、营销和品牌建设。

3. 解决规模化协同问题

当企业从千万级增长到亿级规模时，创始人无法再靠"拍脑袋"决策。需要专业战略团队将顶层战略落地，避免部门各自为政。

系统化战略布局包括四个关键环节：

如果没有前两步，企业可能付出120分努力却只得到80分效果；而做好机会识别和模式研究，企业可以用100分努力获得200%的增长。

战略不是简单的资源投入或加法，而是通过系统化协同实现乘法甚至指数级增长。它在产业端、消费端和组织内部建立高效协同，指向同一靶心。

接下来，我们将通过讲解一个脱毛仪的品牌案例，具体展示如何从单一产品出发，系统性地规划企业战略，实现从"一个品"到"企业终局"的跨越式发展。

02.

从单品突破到战略规划：

脱毛仪品牌的指数级增长路径

深入理解脱毛仪品类的市场现状是我们战略分析的起点，但绝非终点。

本小结内容将从宏观市场数据到微观用户细分，从竞争格局到机会识别，全面剖析脱毛仪市场的现状与趋势，为我们发现具体的市场机会奠定基础。

然而，企业的持续增长不能仅建立在单一产品品类之上，正如亚马逊不只是一家网上书店，苹果不只是一家电脑公司。真正的战略思考要求我们超越产品本身，识别并定义企业所处的赛道，因为赛道选择决定了企业的发展上限和竞争壁垒。

通过脱毛仪品类分析，我们将发现一个关键洞察：在传统美容个护定位之外，存在一个被忽视的"运动增效"需求，这一发现将引导我们重新思考赛道定义，从而打开更广阔的市场空间和增长路径。

我们接下来的内容会简单的过一下脱毛仪案例内容，更详细的分析没有看过的读者朋友可以点击下方链接回顾一下，这里就不再复述一遍。

如何用数据化的方式构建一个脱毛仪品牌

一、脱毛仪市场的全景分析

1. 宏观市场数据

• 北美市场规模：19.6亿美金，增速9.55%；

• 全球市场规模：399亿美金，增速8.4%；

• 美国家庭渗透率：18.5%，男性用户增速显著；

• 产品平均更换周期：3.2年，高端设备4-5年；

• 季节性特征：春季销售占全年35%。

2. 微观市场洞察

通过对全网的14万篇文章的分析，我们从30多个维度对脱毛仪市场进行了深度解析，发现市场远比表面认知复杂。

1）人群图谱分析：脱毛仪用户可分为两大类、13个小类。

其中最具潜力的用户群体包括：

• 骑行运动员：为减少7%风阻提升速度而脱毛；

• 游泳运动员：保持流线型减少阻力；

• 马拉松运动员：避免摩擦造成的不适；

• 健美运动员：展示肌肉线条；

• 其他专业群体：芭蕾舞演员、钢管舞演员等。

2）人群分层：

第一梯度：专业运动从业者和爱好者（市场规模大、刚需强、竞争少）；

第二梯度：艺术表演类爱好者（市场规模大、需求强、竞争激烈）；

第三梯度：美容美发爱好者（竞争极其激烈）。

二、竞争格局分析

市场呈现明显的"头部集中、腰部竞争、尾部分散"特点：

• 传统巨头（飞利浦、博朗、松下）占据60%以上市场份额；

• 前五大品牌市场份额超55%，前十大超75%；

• 各价格带均有巨头布局，渠道覆盖全面；

• 产品同质化严重，几乎全部定位女性用户。

三、市场机会识别

通过交叉分析，我们发现四个潜在机会点：

1. 运动增效方向（首选）；

2. 高端男性个护方向；

3. 注重生活品质的女性美容方向（竞争过于激烈）；

4. LGBTQ方向（市场规模有限）；

5. 核心机会：男性运动脱毛市场

脱毛仪市场存在一个显著的战略机会：将产品重新定位为运动表现增强工具，特别针对男性运动员群体。

这一机会建立在多重市场空白之上：运动员有明确脱毛需求却缺乏专门产品；市面上的12个脱毛仪主要品牌均未采用运动表现定位；市场缺乏真正为男性设计的产品和专业运动背书。

同时，数据显示男性脱毛市场增长速度是整体市场的1.5倍，运动相关个护产品年增长率高达15%，为这一战略提供了增长基础。可基于空气动力学设计专业运动脱毛产品。

03.

▍"单品成功的局限性与战略思考

我们现在已经发现了脱毛仪市场中一个独特的机会点——为追求极致表现的运动员设计的性能导向脱毛仪，核心卖点是科技与"运动光滑及速度"。

然而，仅仅打造一款成功产品是远远不够的。

"没有公司是建立在一个产品上的"

为什么这么说呢？

以宠物理毛器市场为例，Neabot作为第一个将宠物理毛器产品推出的品牌，虽然一度销售火爆，但由于缺乏长期规划和品牌背书，在后来者追赶下迅速失去市场地位。

这提醒我们：开拓市场、教育用户的先行者若没有战略规划，很可能为后来者做了嫁衣。

就像培养孩子，不能只满足于小学阶段的成功，还需要规划长远的成长路径。对企业而言，我们需要思考如何从一个成功产品发展为一个成功企业。

企业的长期成功从来不是由单一产品决定的，而是由其所处的战略赛道和在该赛道中的定位决定。

苹果不仅仅是一家iPhone公司，亚马逊不仅仅是一家网上书店，耐克不仅仅是一家运动鞋公司。真正成功的企业都是围绕特定赛道构建完整的产品生态和品牌体系。

单一产品思维限制了企业的想象力和成长空间，而赛道思维则打开了战略视野，使企业能够超越产品本身，构建可持续的竞争优势。

许多企业在产品销售达到一定规模后(如1-5亿)就遇到天花板，这不是产品的天花板，而是战略视野的天花板。

正如投资大师彼得·林奇所言："在正确的行业做一个普通企业，比在错误的行业做一个优秀企业要好得多。"我们需要"乘风而行"，选择合适的赛道。

▍赛道定义的不同维度(产品属性 VS 用户心智)

1. 产品物理属性定义：如"脱毛仪属于美容个护赛道"、"充电宝属于3C赛道"；

2. 用户心智定义：关注产品满足的用户需求和心智，创造蓝海市场。

而第二种“用户心智定义”的方式能帮助企业开创全新赛道，避开激烈竞争。如无印良品定义为"极简生活方式"而非家居品牌，特斯拉定义为"可持续能源公司"而非汽车品牌。

▍多维度赛道分析框架

评估赛道价值需要从四个层面分析。

1. 驱动因素分析(行业长期成功的关键要素)：驱动因素是决定赛道长期发展和企业成功的根本力量。

分析赛道驱动因素，需要回答：是什么推动了这个行业的增长？哪些因素决定了企业在这个赛道的成功？

三维驱动因素分析模型：

• 消费端驱动因素（需求侧）

• 产业端驱动因素（供给侧）

• 平台与渠道端驱动因素（销售侧）

2. 规模与增速评估(市场容量与成长性)

赛道的市场规模和增长速度直接决定了企业的发展空间和增长潜力。

评估时需要考察：当前市场规模有多大？增长率如何？增长可持续性如何？

3. 竞争格局分析(集中度、壁垒、利润水平)

赛道的竞争格局决定了企业的生存难度和盈利能力。

分析时需要考察：市场集中度如何？进入壁垒高低？平均利润水平如何？

4. 与企业资源匹配度评估

赛道选择必须与企业自身资源和能力相匹配。

评估时需要考察：企业在该赛道是否具备核心竞争力？是否拥有必要的技术、人才和资源？

企业需要基于自身资源禀赋，选择最匹配的赛道定位，或有针对性地补强短板资源，以确保在新赛道中的竞争力。

▍脱毛仪的三种赛道归属分析

1. 男士个人护理电器赛道

• 市场规模：92亿美金，年增长7.8%；

• 驱动因素：功能效果、内容营销教育、技术突破、品牌力；

• 竞争格局：飞利浦、博朗等大牌林立，前五品牌集中度65%；

• 脱毛仪地位：高潜力边缘产品，但面临激烈竞争。

2. 运动增强配件赛道

• 市场规模：285亿美金，增速9.6%；

• 驱动因素：可量化的性能提升、专业认可背书、品牌力；

• 竞争格局：专业细分，各细分领域有专业品牌；

• 脱毛仪地位：市场空白，但在整体赛道中过于边缘(不到0.4%)。

3. 创新赛道：运动增效全方位皮肤护理系统

• 结合前两个赛道优势，创造全新赛道定义，不仅包含脱毛仪，还包括运动前、中、后的完整皮肤管理方案；

• 预计未来五年可发展为5-8亿美金市场，年复合增长率25-30%。

通过战略性赛道定位，我们可以避开传统男性个护赛道的激烈竞争，也不必在运动增强配件赛道中处于边缘地位，而是创造一个全新赛道，成为该领域的开创者和领导者。

以上内容为7月线下活动内容整理，仅选部分可公开内容进行报道，后续内容仅供线下活动分享。

• 洞察需求维度：趋势机会、能力建设和ROI；
• 核心关注点：企业发展/业绩增长；
• 洞察如何解决：机会洞察+商机研判+战略推演；实时、全面、精细颗粒度的商业情报支持。

• 洞察需求维度：产品体系架构、品牌矩阵模型、营销流量模型、组织财务与业务模型；

• 核心关注点：成功模式、模式规划与落地；

• 洞察如何解决：大量对标案例拆解，获得行业Benchmark+成功路径。

• 洞察需求维度：产品创新点、营销创新点、广告创意、网红合作、战内站外优化、营销活动落实；

• 核心关注点：创意、点子、方向的实施方法；

• 洞察如何解决：海量数据抓取+研究分析，制定详细执行清单。

• 将战略层面问题降级到战术层面分析；
• 跳过战略直接分析战术；
• 混淆不同层级的分析方法。

• 点击图片了解：我们是谁？