理想汽车产品实战课程学习笔记

课程由理想汽车创始人李想亲授，全面且深入地分享了理想汽车在产品打造过程中的宝贵经验与方法论。课程紧密围绕产品从 0 到 1 以及从 1 到 10 的发展历程，直面其间所遭遇的一系列关键挑战，如市场定位的抉择、团队的组建与协同、技术路线的筛选、产品定价的权衡、商业流程的优化以及企业成长驱动力的培育等核心议题。通过详实的案例剖析与实践总结，为产品经理及创业者呈上了一套极具实用价值与深度的行动指南，旨在助力其在复杂多变的市场环境中成功打造出具有竞争力的产品，并实现企业的可持续发展。?

二、各章节要点梳理

（一）：课程背景与核心挑战引入

• 理想汽车自 2015 年创立伊始，便深陷重重质疑与挑战的泥沼。在市场普遍对线上产品与实体产品的跨界转型持怀疑态度的大环境下，其选择家庭用户这一相对狭窄的目标群体，以及增程电动这一冷门技术路线，更是引发了各界的广泛争议。从被嘲讽为 “PPT 造车”，到资金链濒临断裂的困境，理想汽车一路走来，历经无数艰难险阻。然而，正是在这充满荆棘的发展进程中，积累了涵盖市场定位、技术研发、产品设计、品牌塑造、团队协作、商业化运营等多方面的 15 个关键挑战。这些挑战构成了课程的核心内容，其目的在于将理想汽车的阶段性经验毫无保留地分享给广大产品经理及创业者，期望能为他们在应对相似困境时提供切实可行的思路与方法，成为他们在黑暗中摸索前行的指引灯塔。
  
  
• 李想的独特之处在于，始终坚定不移地将目标用户的精准界定以及产品为用户所创造的核心价值置于首要位置。例如，在产品研发的每一个环节，都紧密围绕家庭用户的实际需求与使用场景展开，从车内空间布局到功能配置，无不体现对目标用户的深度洞察。同时，高度重视团队建设与商业化运作的紧密结合，深刻认识到优秀的团队是产品成功的基石，而合理的商业化路径则是企业持续发展的保障。尽管所运用的方法多基于常识，但在理想汽车的实践中，经过不断地打磨与验证，展现出了强大的生命力与实效性。李想诚挚地期望通过本课程，不仅能够促进产品领域的知识交流与经验分享，还能吸引更多消费者关注理想汽车，成为理想汽车的车主，共同见证企业的成长与发展。

⠀（二）导论：基础方法论奠定课程主线

• 关注用户价值超越需求：
  在智能电动车这一新兴且高度复杂的行业赛道中，技术迭代迅速，概念层出不穷，用户的真实需求常常被表面的技术喧嚣所遮蔽。加之产品的耐用消费品属性，要求企业必须具备长远的战略眼光。理想汽车精准地锚定家庭用户群体后，并未满足于表面的需求认知。以六座 SUV 的研发为例，在传统汽车市场，SUV 的座位布局多以五座或七座为主。然而，理想汽车通过深入的用户调研发现，对于家庭用户而言，尤其是二胎家庭或三代同堂的出行场景下，六座布局既能避免七座车年检的繁琐，又能为第三排乘客提供更为宽敞舒适的进出空间和乘坐体验。这种从用户实际生活场景出发，挖掘并满足其潜在需求的做法，成功地实现了对用户需求的超越，极大地提升了产品在家庭用户市场中的竞争力与吸引力。
  
  
• 组织与产品协同成长：
  鉴于智能电动车的复杂性，其研发与迭代需要一个强大且富有活力的组织作为支撑。理想汽车在组织建设方面，重点从对抗惰性、惯性和无知三个维度发力。在对抗惰性方面，明确产品定义的每一个步骤都必须扎实推进，用户需求验证要做到严谨细致，定期复盘与及时迭代更是不可或缺。例如，在产品功能的开发过程中，从概念提出到原型设计，每一个环节都经过多轮的内部测试与用户反馈收集，确保产品在推向市场前达到较高的质量标准。在对抗惯性上，积极鼓励团队成员突破传统思维的束缚，凡事多思考其必要性。如在汽车安全设计领域，传统的汽车安全测试标准在某些方面存在一定的局限性，理想汽车敢于挑战行业惯性，从用户实际使用场景出发，对安全设计进行创新优化。在对抗无知方面，积极倡导团队拓宽视野，不仅关注汽车行业的前沿动态，还广泛借鉴其他行业的先进经验。例如，在智能座舱的交互设计上，学习华为、苹果等科技巨头在用户体验方面的成功做法，同时在组织内部营造积极反思的良好氛围，通过定期的案例分享与头脑风暴，促进团队成员不断学习与成长，确保组织能够持续为产品的升级迭代提供强大动力。

⠀（三）定位：精准锁定目标用户群

• 一）市场竞争格局与定位挑战
• 理想汽车在 2015 年进入造车领域时，面临着极为严峻的竞争形势。一方面，传统车企在汽车市场根基深厚，拥有涵盖各个价格段和车型的丰富产品线，燃油车占据主导地位，其品牌影响力和市场份额短期内难以撼动。另一方面，新兴的智能电动车领域也已存在如特斯拉、比亚迪等成熟先行者，同时期蔚来、小鹏等造车新势力也纷纷崛起，各方在技术、市场份额和品牌建设上展开激烈角逐。在这样的环境下，若采用常规的市场定位策略，跟随大流去做热门车型，理想汽车几乎难以在市场中崭露头角。

⠀（二）创新定位维度的引入 —— 人生阶段

• 传统汽车市场细分主要依据价格、车型或模糊的用户标签，但这些方法存在局限性。理想汽车独辟蹊径，将用户人生阶段作为关键维度与价格维度相结合，构建全新的市场细分框架。以年轻人、成家有孩子的家庭和事业有成需商务用车的人群为例，他们的购车需求因人生阶段不同而有显著差异。年轻人初入职场，经济实力相对较弱，主要需求为通勤代步，十万左右的紧凑型轿车通常能满足其需求；而成家有孩子后，家庭出行成为关键，车辆需具备更大空间以容纳家庭成员及行李，对舒适性和安全性也有更高要求；事业有成者在商务场合用车，则更注重车辆的品牌形象、豪华配置和舒适性。通过这种细分方式，理想汽车精准定位到专门服务家庭尤其是有孩子家庭的细分市场，此定位在当时具有独特性和创新性，易于在用户心中留下深刻印象。

⠀（三）市场空间分析与增长趋势判断

• 起初，许多人对家庭车市场的潜力存疑，认为其规模相对较小。但深入分析发现，看似庞大的 15 万元以下通勤代步车市场实则问题重重。该市场竞争白热化，产品同质化严重，众多新造车企业的涌入使得市场份额争夺异常激烈，新车企难以突出重围。更为关键的是，该市场正处于萎缩状态。主要原因在于购车环境对年轻消费者不利，公司停车位分配倾向资深员工，在限牌城市年轻人获取牌照难度大，导致他们更倾向于选择网约车或共享出行方式。然而，随着年轻人步入家庭生活，购车需求发生根本性转变。家庭出行场景如接送孩子上下学、周末出游、应急就医等，凸显出自驾车的必要性，且家庭购车预算通常提升至 20 万以上甚至 30 万以上，中大型 SUV 因其空间和配置优势成为热门选择。理想汽车敏锐洞察到这一趋势，果断选择中大型 SUV 作为切入点，避开竞争激烈且萎缩的低价代步车市场，转而布局具有增长潜力的家庭车市场。

⠀（四）用户需求洞察与产品创新机会

• 尽管中大型 SUV 是家庭用户的热门选择，但传统车企在设计时多侧重于前排驾驶员和第二排老板位，忽视了其他家庭成员的需求。理想汽车深入家庭用车场景进行调研分析，挖掘出诸多未被满足的需求点，从而获得丰富的产品创新机会。例如在座椅布局方面，针对家庭出行常见的三代同堂六口人场景，传统七座 SUV 存在第三排进出不便、空间狭窄的问题。理想汽车创新性地推出六座 SUV 方案，减少第二排座位数量，预留中间通道方便第三排进出，同时提升第三排腿部空间和视野，极大地改善了家庭成员的乘坐体验。此外，考虑到家庭出行时成员娱乐需求的多样性，理想汽车配备多块车内屏幕，满足女主人追剧、孩子观看视频等需求，有效避免了家庭成员因娱乐选择产生的冲突，进一步提升了车内整体体验。这些创新功能不仅填补了市场空白，也成为理想汽车的核心竞争力，充分证明了在细分市场中深入挖掘用户未满足需求对于产品成功的关键作用。

⠀（五）定位总结与后续步骤指引

• 理想汽车的产品定位过程可总结为三个关键步骤。首先是追求差异化定位，作为后来者，避免盲目跟风已有成熟定位的市场，寻找独特的市场切入点至关重要。其次，在评估市场空间时，不能仅关注当前存量规模，更要敏锐捕捉市场趋势变化，优先选择处于上升期的细分市场，为产品提供更广阔的发展空间。最后，在确定细分市场后，要深入分析用户需求，挖掘现有产品尚未充分满足的需求点，创造产品创新机会，从而在市场竞争中占据优势。完成市场定位后，下一步关键在于清晰定义品牌，使品牌形象与产品定位紧密契合，向用户准确传达产品价值与理念，这将在后续课程中详细阐述。

⠀（四）品牌：构建与用户及团队的价值共识

• 品牌在企业与用户之间扮演着至关重要的价值契约角色，其内涵的明确必须在产品研发与市场推广之前就得以清晰界定。回顾汽车之家的发展历程，在早期的汽车信息服务市场中，众多网站热衷于提供汽车赛事、美女模特等吸引眼球的内容，而汽车之家却独树一帜，精准地聚焦于汽车消费者的核心需求——购车决策支持。通过提供全面且详实的汽车性能对比、价格分析、选车技巧分享以及真实用户的论坛交流和专业的新车评测等内容，迅速在竞争激烈的市场中脱颖而出，成为流量增长最快的汽车网站，并在后续的发展中占据了行业利润的主导地位。同样，理想汽车在品牌定位上，明确自身为智能电动车品牌，核心服务对象为家庭用户，致力于为用户打造 “移动的家” 的独特价值体验。在品牌定义过程中，充分考虑自身在汽车行业与科技领域的深厚积累，以及团队成员作为家庭用户的亲身经历与深刻洞察，从多个维度确保品牌定位的精准性与独特性，使得品牌理念在企业内部与外部市场都能够得到清晰的理解与认同。
  
  
• 为了强化品牌在用户心中的形象，理想汽车在产品功能设计与宣传策略上紧密围绕家庭用户服务这一核心主题。在产品功能方面，例如在车内空间布局上，充分考虑家庭出行的舒适性与便利性，座椅的设计与调节功能、车内的储物空间规划等都以家庭用户的实际使用场景为出发点。在宣传策略上，摒弃传统汽车宣传中以驾驶员视角为主的做法，创新性地采用从第二排、第三排乘客（女主人或孩子）的视角拍摄宣传视频，通过展示车内舒适的乘坐环境、丰富的娱乐功能以及温馨的家庭出行氛围，让用户直观地感受到理想汽车是为全家人服务的。这种全方位的品牌塑造策略，成功地实现了从品牌理念的内部定义到外部市场的广泛认同，极大地增强了用户对品牌的忠诚度与市场的辨识度。

⠀（五）文化：凝聚团队的内在力量

• 企业文化是团队高效协作与持续发展的基石，其形成并非人为的生硬构建，而是源于团队在过往实践中所积累的成功基因的自然沉淀。以汽车之家为例，在创业初期，团队成员在产品研发与市场拓展过程中，逐渐形成了一些共同的行为准则与价值观念。在对这些经验进行总结提炼时，并非简单地罗列一些抽象的口号，而是要求每一条准则都必须有对应的真实案例作为支撑。例如，“把消费者的利益放在第一位” 这一准则，在实际工作中体现为对汽车信息的真实性与准确性的严格把控。在汽车图片拍摄方面，坚决摒弃行业内普遍存在的使用汽车厂商提供的经过夸张 PS 的图片的做法，而是投入大量资源组建专业的摄影团队，对每一款汽车进行实地拍摄，确保用户在网站上看到的汽车图片与真实车辆高度相符。在信息呈现方面，避免使用专业术语，而是采用用户易于理解的方式，如用拳头、指头、矿泉水瓶等日常物品来衡量车内空间和车门布置，使用户能够快速获取关键信息。同时，在信息更新速度上，要求在汽车发布会后当天就发布原创的文章和图片，为用户提供最新的资讯。通过这些实际行动，使得企业文化在团队成员心中生根发芽，并成为指导团队行为的重要准则。
  
  
• 理想汽车在传承汽车之家部分优秀文化基因的基础上，结合自身的发展特点，进一步提炼出 “始终把用户价值放在第一位、做正确的事、用协作的方式解决所有问题” 的企业文化。在实际工作中，以理想 one 车型为例，在产品上市前的测试过程中，发现第二排座椅靠车门侧的扶手在用户上下车时存在碰撞肋骨的风险。尽管此时产品已经接近量产，且部分用户已经预订，但在权衡用户长期的身体安全与团队面临的短期压力后，毅然决定取消该侧扶手，改为单排扶手。通过这一案例，不仅在具体事务上明确了用户价值的优先地位，还在团队内部引发了广泛的讨论与反思，进一步强化了团队成员对企业文化的理解与执行。为了确保企业文化的持续传承与深入人心，理想汽车通过定期的培训、分享会以及新员工入职培训等多种形式，将企业文化不断地传递给每一位团队成员，使其成为团队凝聚力与战斗力的源泉。

⠀（六）产品标准：定义产品优劣维度

• 理想汽车依据家庭用户的独特需求与期望，精心构建了产品标准的三个关键维度：安全感、价值感和向往感。在安全感方面，汽车行业作为与用户生命安全息息相关的领域，安全无疑是产品的生死底线。例如，在汽车安全测试中，传统的 25% 偏置碰撞测试标准下，行业内普遍存在为节省成本和减轻车重而对主驾驶和副驾驶采用不同安全结构设计的做法，导致副驾驶位置的安全性能相对较弱。理想汽车打破这一行业惯性，从用户的家庭使用场景出发，将副驾驶的安全结构提升至与主驾驶同等水平，充分体现了对车内每一位家庭成员安全的高度重视。
  
  
• 在价值感层面，始终聚焦于目标用户群对于性价比与体验完整性的追求。以车辆的动力性能与配置选择为例，在驱动电机的配置上，经过对家庭用户实际使用需求的深入分析，并未盲目追求过高的百公里加速性能，而是选择将车的百公里加速控制在五秒多。这样既能确保车辆在日常驾驶中的安全性与舒适性，避免因过高的加速性能给车内家庭成员带来不适，又能通过合理优化驱动电机的体积与成本，将节省下来的成本用于提升用户体验的其他功能配置上，如为车辆配备冰箱、为副驾驶提供更大尺寸的娱乐屏幕等，为用户提供了更丰富、更实用的价值体验。
  
  
• 在向往感维度，深刻洞察到汽车对于用户而言不仅是一种交通工具，更是一种身份象征与情感寄托。通过在车内配置如冰箱、彩电、大沙发（带有通风和按摩功能的座椅）等功能，以及打造适合露营的相关配置（如后排座椅可完全放平的大窗模式、对外放电功能），成功地唤起了家庭用户对于温馨家庭生活场景的向往，如一家人在车内舒适地享受旅程、在户外露营时便捷地使用电器设备等，极大地提升了产品的魅力与竞争力。
  
  
• 这一产品标准具有广泛的普适性，不仅适用于汽车行业，对于手机、家电等其他行业的产品设计也具有重要的借鉴意义。在手机行业中，安全感可以体现在手机的电池安全、系统稳定性以及数据加密等方面；价值感则体现在处理器性能、拍照效果、屏幕质量等与用户体验密切相关的功能配置上，以及在同等价格下能够为用户提供更多的特色功能与优质服务；向往感可以通过独特的外观设计、品牌文化内涵以及与用户生活方式的紧密结合来体现，如一些手机品牌推出的联名款产品，能够满足用户对于个性化与独特身份象征的追求。在家电行业，例如冰箱的保鲜效果、节能性能、智能操控功能等分别对应着产品标准的三个维度，为产品经理在产品设计与优化过程中提供了全面而系统的思考框架，指引其在平衡功能与价值的基础上，打造出更契合用户需求与期望的优质产品。

⠀（七）团队标准：塑造高效协同团队

• 在人才选拔与培养方面，理想汽车基于汽车行业的高度专业性与安全性要求，在创业初期，由于自身规模较小且发展前景尚不明朗，在人才选择上相对受限，主要聚焦于具有 7 到 8 年甚至 10 年以上工作经验的专业人士。然而，如何将这些来自不同背景、具有不同工作习惯与思维方式的人才凝聚成一个高效协同的团队，成为了关键问题。为此，理想汽车采取了 “统一度量衡、嵌入流程、培养成年人” 的三步策略。
  
  
• 在统一度量衡方面，自主研发了产品四步法，即在讨论任何产品问题之前，要求团队成员依次思考用户是谁、用户的真实需求是什么、企业自身的诉求是什么、如何设定具体的目标以及如何预估结果并定义衡量目标的标准。通过这一方法，有效地避免了因不同公司背景带来的经验主义与表达差异所导致的不必要争论，确保团队在同一语境下思考问题。同时，积极推广应用目标管理工具 OKR、问题解决工具丰田 TBP、产品开发流程工具 IPD 等，并在选择工具时，充分考虑工具背后的价值观与企业文化的匹配度。例如，在选择问题解决工具时，经过团队成员的深入讨论与投票，最终选择了丰田工作法。原因在于丰田工作法强调团队成员的共同成长与持续迭代，与理想汽车的企业文化高度契合，而其他如 6 sigma 管理法虽然在追求精准与零缺陷方面具有优势，但在汽车行业中，由于汽车产品的复杂性与不确定性，过于强调零缺陷可能会导致团队成员在面对问题时产生掩盖错误的倾向，不利于团队的长期发展。
  
  
• 在嵌入流程方面，将产品四步法进一步完善并融入到 PEA 评审流程中，从产品的概念设计到功能开发、测试验证等每一个环节，都必须严格遵循 PEA 流程进行评审。无论是车载地图上的指北针样式这样的微小细节，还是大型的产品功能开发项目，甚至是支持团队为高管拍摄形象照这样的非核心业务，都不能跳过 PEA 评审流程。通过这种僵化执行的方式，确保团队成员在每一个工作环节都能够按照统一的标准与流程进行操作，不断提升工作的规范性与质量。
  
  
• 在培养成年人方面，借助《高效能人士的七个习惯》这一经典书籍，构建团队的心智成长与能力提升体系。将书中所倡导的主动积极、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新等理念纳入团队成员的考核与培训体系中。在考核过程中，要求团队成员不仅要对自身的业绩进行评价，还要对在实际工作中践行这些理念的情况进行自评与 360 度环评，并强制要求列举出真实的案例。例如，在评估团队成员是否做到 “要事第一” 时，要求成员结合自身的工作实际，详细说明在处理多项任务时如何确定优先级，以及在资源分配上如何保障重要任务的顺利完成。通过这种方式，将抽象的理念转化为具体的行为准则，激励团队成员成为具有独立思考能力、协作精神与持续成长动力的成年人，确保团队能够围绕产品目标高效运转，为产品的成功开发与迭代提供坚实的人力保障。

⠀（八）体验：打造超越预期的用户体验

• 在产品功能规划过程中，理想汽车果断摒弃了传统的大众需求与小众需求的简单区分方式，转而依据高频原则进行功能筛选与优化。以电吸门这一功能为例，在传统汽车市场中，电吸门通常被视为豪华车的专属配置，仅出现在百万级别的高端车型上。然而，理想汽车通过对家庭用户日常使用场景的深入观察与分析发现，车门的关闭是一个每天都会频繁发生的动作。对于家庭用户而言，尤其是在孩子在车上睡觉或携带易碎物品时，轻轻一推即可自动吸合的电吸门功能能够有效避免因用力关门产生的噪音干扰和物品损坏风险，极大地提升了用户的使用体验。因此，理想汽车将这一原本属于小众高端配置的功能下放到中高端车型上，成为了提升产品竞争力的一个重要亮点。
  
  
• 同时，理想汽车高度关注竞争对手尚未充分满足的用户需求以及细分用户群体的特殊需求。在座椅加热功能的优化上，通过与竞品进行原子级的配置对标，发现大多数竞品的座椅加热仅能实现底部和背部加热，而侧面在寒冷天气下依然冰凉，给用户带来不佳的体验。理想汽车迅速采取行动，在自家车型上增加了侧翼加热功能，从而在座椅加热这一细节上形成了明显的竞争优势。在满足细分用户群需求方面，针对家庭用户群体中儿童和老人的特殊需求进行了重点关注。例如，在语音助手功能的设计上，考虑到车内不同位置乘客的使用需求，研发了六个音区的识别技术。这使得坐在后排的孩子或老人在需要调节空调温度、播放音乐等操作时，只需轻松呼唤 “理想同学”，语音助手就能精准地根据声音来源的位置做出响应，让车内的每一位乘客都能感受到便捷与舒适，极大地提升了用户的整体体验。
  
  
• 在追求产品功能创新与提升的过程中，理想汽车始终秉持务实的原则，坚决避免因盲目追求新技术而给用户带来新的困扰。以全景天幕这一在汽车设计中较为流行的元素为例，部分汽车品牌为了营造车内宽敞通透的视觉效果，纷纷采用全景天幕设计。然而，在实际使用过程中，尤其是在炎热的夏天，全景天幕容易导致车内温度过高，阳光直射也会给用户带来不适，甚至出现用户在车内需要打伞遮阳的尴尬情况。理想汽车在充分考虑用户实际使用体验后，果断放弃了全景天幕的设计，转而采用更为实用的普通物理遮阳帘。这种遮阳帘在需要防晒时可以轻松卷起，在不影响视野的情况下有效阻挡阳光，在夜晚或无阳光照射时又能方便地打开，实现了防晒与视野的良好平衡，确保用户在享受车内舒适环境的同时，不会因新技术的应用而产生额外的负担，真正做到了以用户需求为导向的体验升级。

⠀（九）用户：挖掘真实需求的有效途径

• 用户调研在传统的产品研发过程中是了解用户需求的重要手段，但往往存在着用户表演性偏差的问题，导致获取的需求信息可能并非用户的真实想法。理想汽车深刻认识到这一问题，因此在用户需求挖掘方面，倡导少进行一对一访谈，多开展多人共创活动。在组织儿童版理想同学（儿童版车机系统）的共创会时，充分体现了这一方法的优势。在共创会现场，将参与用户分成三到四个小组进行分头讨论，每个小组都配备一名理想汽车的团队成员负责记录和引导讨论氛围。在提问环节，摒弃了直接询问用户对儿童版车机系统有哪些具体需求的传统方式，而是引导用户回忆孩子在车上使用理想同学的具体场景。例如，询问用户 “您家孩子在车上一般会在什么情况下使用理想同学？会进行哪些操作？” 通过这种方式，用户能够更加自然地分享孩子的实际使用情况，如孩子经常会听故事、玩算术游戏等，同时也能让产品经理更深入地了解用户的真实需求和使用习惯。在讨论过程中，不同用户的意见逐渐向教育管控和让孩子开心两个方向靠拢。经过团队的综合分析，最终选择了以让孩子开心为主要方向进行产品功能设计，因为孩子才是儿童版理想同学的核心用户。产品更新后，用户反馈孩子对新的儿童版车机系统非常喜爱，一上车就迫不及待地使用，充分验证了这种需求挖掘方式的有效性。
  
  
• 除了多人共创，深入用户生活与销售现场进行观察也是理想汽车挖掘用户需求的重要途径。理想汽车的产品团队会主动融入用户的家庭生活，花费一整天的时间与用户共同生活，在这个过程中不带任何预设目的，只是静静地观察用户在日常生活中的用车场景。例如，观察用户在接送孩子上下学、周末家庭出行、购物等场景下的车辆使用情况，包括车辆的装载需求、乘坐舒适性需求、功能使用频率等方面的细节。同时，团队成员还会前往 4S 店进行观察，关注一线销售人员与用户的沟通互动过程。了解销售人员在介绍车辆时哪些方面能够引起用户的兴趣和关注，用户在购车过程中提出的问题和关注点，以及用户开着什么车前来购车、购车的决策过程等信息。通过这些实地观察，发现了许多潜在的用户需求。比如，在观察过程中发现用户对于车内后排屏幕的使用频率较低，但这并不意味着用户不需要车内娱乐功能，而是以往的后排屏幕在体验上存在诸多问题，如操作不流畅、内容匮乏等。理想汽车以此为契机，在设计后排屏幕时，以 iPad 等平板电脑的流畅度和丰富内容为对标标准，对后排屏幕进行了优化升级，使得后排屏幕的使用体验得到了极大改善，用户的使用频率也随之提高。
  
  
• 在挖掘到用户需求后，理想汽车会依据真实场景进行严格的验证。以车载冰箱这一功能为例，在考虑是否要在车内增加冰箱时，并非仅凭主观臆断，而是将其放置在家庭用户的实际使用场景中进行分析。在炎热的夏天，父母接送孩子放学时，如果车内有一个冰箱能够提供冰饮料或新鲜水果，孩子会感到开心和满足，父母也会因此感到欣慰。在家庭户外露营时，冰箱能够储存食物和饮料，为露营活动提供便利。通过对这些高频场景的分析和验证，确定了车载冰箱是一个具有较高价值的功能，从而决定将其纳入产品设计中。这种基于真实场景的验证方式，确保了企业投入资源所开发的功能能够真正满足用户的实际需求，避免了资源的浪费，同时也提升了产品的实用性和市场接受度。

⠀（十）技术：明智抉择产品实现路径

• 理想汽车在选择增程电动技术作为产品的核心技术路线时，充分遵循了多方面的原则。在服务产品价值方面，深刻洞察到家庭用户在购车和使用过程中的核心痛点。对于传统燃油车用户而言，长途出行的便利性是他们选择车辆的重要考虑因素之一，而纯电动车在续航里程和充电基础设施方面存在的不足，使得用户在长途出行时面临着严重的里程焦虑。理想汽车的增程电动技术有效地解决了这一问题，车辆在城市日常通勤中可以使用纯电模式，享受电动车的低成本和环保优势；在长途旅行时，增程器可以随时启动为电池充电，确保车辆能够持续行驶，如同燃油车一样方便快捷。同时，在露营等户外活动场景下，车辆还可以利用增程器发电，为车内电器设备供电，满足家庭用户在户外的用电需求，真正实现了城市用电、长途发电、露营放电的多功能应用场景，为家庭用户提供了全方位的出行解决方案。
  
  
• 在技术组合与取长补短方面，在电动车革命的早期，市场上存在着将油车和电车简单对立的观点，但理想汽车突破了这种思维局限。从满足用户价值的角度出发，认识到油电技术并非完全相互排斥，而是可以相互补充。增程式电动车在驱动方式上依然采用电驱动，为用户提供了与纯电动车相似的平顺驾驶体验，同时在补能方式上结合了油电两种技术的优势。在城市中，用户可以利用家用充电桩进行低成本的充电，满足日常短途出行需求；在长途行驶时，通过加油站加油发电，解决了纯电动车充电时间长、充电桩难找等问题，弥补了纯电动车在续航方面的关键短板，实现了用户综合体验的显著提升。
  
  
• 在成本效率最优的考量下，创业初期的理想汽车面临着资金有限和融资能力不足的困境。在分析市场上的其他技术路线时，发现大规模铺设超级充电站或采用换电技术虽然在一定程度上能够解决电动车的续航问题，但需要企业承担巨大的财务负担。对于理想汽车而言，这些路线在当时并不具备可行性。相比之下，增程电动技术在成本控制方面具有明显优势。以同级别 30 多万价位的车型为例，理想汽车采用增程电动技术后，电池成本加上增程器的成本仅占整车成本的 25%，而其他采用纯电技术的品牌电池成本占比高达 40%。通过降低成本，理想汽车能够在保证产品质量和性能的前提下，为用户提供更具性价比的产品。例如，将节省下来的成本用于增加一些舒适性配置，如全系标配座椅按摩通风功能、提供高级别的智能辅助驾驶以及第二排座椅侧气囊等，这些配置在提升产品竞争力的同时，也为用户带来了更多的价值，实现了产品价值与企业效益的良好平衡。

⠀（十一）定价：设定合理且具竞争力的价格

• 定价对于产品的市场表现和企业的盈利状况至关重要，理想汽车在定价过程中，巧妙地平衡了产品力、用户感受和企业盈利三个关键因素。在产品力方面，依据 “产品价值 = 产品力 ÷ 产品价格 × 产品质量” 这一公式进行精准分析。以理想 ONE 为例，在其上市初期，面对市场上众多 30 多万元的 SUV 竞争对手，理想汽车深入挖掘自身的产品优势。在空间设计上，理想 ONE 拥有宽敞的内部空间，特别是第三排座椅的舒适性在同级别车型中表现突出，能够满足家庭用户在多人出行时的需求。在座椅设计上，采用了高品质的材料和人体工程学设计，提供了良好的支撑和舒适感。车内配备了大尺寸的高清屏幕和优质的音响系统，为用户带来了出色的视听娱乐体验。通过突出这些产品优势，在相同价格下，理想 ONE 能够为用户提供更多的价值，从而提升了产品在用户心中的性价比感知。
  
  
• 在考虑用户感受时，充分尊重汽车作为一种具有身份象征属性的产品特点。以理想 ONE 的定位 —— 豪华中大型 SUV 为例，这一类型的车辆在用户心中通常具有较高的价格预期。如果将价格定得过低，如低于 30 万元，虽然在短期内可能会吸引一部分价格敏感型用户，但从长期来看，会引发用户对产品质量和品牌形象的质疑。例如，用户在购买后可能会因为车辆价格低于预期而担心车辆是否存在质量问题，或者在与他人交流时会因为车辆价格较低而感到自己的选择不够档次。相反，将价格定在合理的高位，如理想 ONE 最终定价 328000 元，不仅符合用户对豪华中大型 SUV 的价格认知，还能够提升用户对产品的认可度和购买意愿。从市场实际情况来看，理想汽车的这一定价策略取得了良好的效果，吸引了大量从奔驰、宝马等豪华品牌迁移过来的用户，这些用户对理想汽车的价格定位没有明显的心理顾虑，进一步证明了定价与用户心理感受相匹配的重要性。
  
  
• 在保障企业盈利方面，理想汽车明确了自身的毛利率目标为 20%。这一目标的设定是基于对企业长期发展的考虑，智能电动车行业作为典型的高科技行业，需要持续的研发投入以保持产品的竞争力。为了确保企业有足够的资金用于研发创新，必须保证一定的毛利率水平。通过精确的成本核算和市场分析，在定价过程中充分考虑了原材料成本、生产制造成本、研发费用、销售费用等各项因素，确保在实现产品销售目标的同时，能够达到预定的毛利率要求，为企业的健康发展提供坚实的财务保障。

⠀（十二）复盘：让爆品持续诞生的秘诀

• 复盘是理想汽车实现产品持续成功的关键环节之一，其核心在于明确的目标设定、规范的流程执行和有序的组织安排。在目标方面，与传统的复盘侧重于功过赏罚不同，理想汽车的复盘旨在沉淀成功经验，推动团队持续进步。例如，在对理想 ONE 的复盘过程中，首先全面总结了产品成功的关键因素。其中，增程电动技术在解决用户里程焦虑方面发挥了重要作用。尽管在产品推出初期，外界对这一技术存在诸多质疑，但通过观察用户在实际使用过程中的反馈，如春节期间用户开着理想 ONE 载轻松回家过年，无需在高速服务区排队充电，以及在周末和假期家庭露营时能够方便地使用车辆发电功能等场景，坚定了继续发展和优化增程电动技术的决心。六座的大空间设计也是理想 ONE 的一大亮点，在市场上此前缺乏此类满足家庭用户需求的车型，用户对六座布局的接受度和满意度较高，因此在后续的产品规划中，即使车型尺寸有所变化，依然沿用了六座布局的设计理念。
  
  
• 在流程规范上，严格对照 PEA 流程进行复盘。PEA 流程在产品策划阶段就明确了六个关键要素，包括解决什么问题、目标要求、方案描述、风险与评估、资源评估和运营指标。在复盘时，以这些要素为基准，逐一检查产品在各个环节的执行情况。例如，在理想 ONE 的某个功能开发过程中，如果在策划阶段设定的目标是提高用户在特定场景下的操作便捷性，那么在复盘时就会检查实际产品中该功能是否达到了预期的便捷性标准，是否存在未考虑到的风险，资源投入是否合理，以及运营指标是否符合预期等。通过这种详细的对照分析，能够精准地发现问题所在，避免了传统复盘中因过程不清晰而导致的相互扯皮和错误归因现象，确保复盘工作能够深入、有效地进行。
  
  
• 在组织方面，强调高层的主导作用、专人的主持把控、会前的充分沟通、严格的流程遵守和按时的复盘节奏。CEO 及产品负责人必须亲自参与复盘会，充分发挥领导作用，表明企业对复盘工作的高度重视。设立专门的主持人，确保会议始终围绕复盘目标进行，避免讨论方向偏离。在会前，主持人会与关键参与者进行充分沟通，提前布置作业，如要求参与者思考产品在某一阶段的关键问题及可能的解决方案，并写下自己的观点。在会议过程中，严格按照规定的流程进行发言和讨论，每个人或每个小组轮流发言，确保所有观点都能得到充分表达。同时，按照既定的时间节点进行复盘，无论是产品研发的关键阶段、发布时间还是上市后的定期节点，都雷打不动地开展复盘工作，将复盘嵌入企业的日常工作流程中，形成良好的工作习惯和机制。

⠀（十三）节奏：把控产品发展关键阶段

• 在产品发展的从 0 到 1 阶段，理想汽车清晰地认识到企业的核心任务是完成产品的验证和构建最小商业闭环。以 2021 年中国乘用车市场为例，尽管当时理想汽车与蔚来、小鹏等新势力车企的年销量都达到了九万多辆，但与长安、长城、吉利等传统汽车行业领导者的百万辆以上销量相比，仍处于起步阶段。在这个阶段，理想汽车专注于放大自身的长板优势，对于理想汽车而言，其长板在于对家庭用户群体需求的深刻理解和产品满足能力。例如，在车辆空间设计上，充分考虑家庭出行的各种场景，打造宽敞舒适的车内空间；在功能配置上，围绕家庭用户的需求，提供如适合儿童的娱乐系统、方便老人操作的座椅调节功能等。通过将这些长板优势发挥到极致，理想汽车在细分市场中逐渐站稳脚跟。以理想 ONE 所在的 25 万 - 50 万的 SUV 细分市场为例，其九万的销量基本达到了 3% 的市场份额合格线，为企业的进一步发展奠定了基础。在资源配置上，坚决贯彻集中力量办大事的原则。在创业初期，理想汽车曾面临产品线规划的困境，早期规划了两款产品，一个是覆盖长途出行的增程式电动 SUV（即理想 ONE），另一个是低速电动车用于城市 50 公里以内的出行。但在经过两年多的研发和数亿元的投入后，由于政策对低速电动车上路法规的不确定性，最终在 2018 年年初果断停掉了低速电动车项目。这一决策虽然在短期内造成了一定的损失，但从长远来看，避免了资源的分散和企业的战略混乱，确保了理想 ONE 能够获得充足的资源支持，集中精力突破市场。
  
  
• 进入从 1 到 10 阶段，理想汽车深刻意识到不能简单地复制过去的成功经验，而必须根据市场趋势和竞争格局的变化重新制定目标和策略。在 2020 年初的战略会上，经过深入讨论和分析，预测中国智能电动车市场将在 2025 年迎来拐点，届时市场规模将达到每年 800 万辆。为了在激烈的淘汰赛中生存并取得优势，理想汽车明确了自身的目标，即必须占据至少 20% 的市场份额，也就是 160 万辆的年销量。这一目标对于当时的理想汽车来说极具挑战性，2020 年其年销量仅为三万多辆，意味着在五年内要实现超过 50 倍的增长。然而，基于对市场竞争的深刻理解和企业发展的必要性，理想汽车毅然选择迎接挑战。在资源匹配上，遵循宁可准备过度也不要准备不足的原则。从产品角度出发，在保持爆品策略的基础上，积极扩充产品线，推出了 L 系列（包括 L9、L8、L7、L6 等）SUV 车型，覆盖了从 20 万到 50 万之间更广泛的价格地带，进一步巩固在 SUV 市场的优势地位。同时，积极规划高压纯电产品，包括一款旗舰 MPV 和五款纯电 SUV，以应对未来市场对纯电车型的需求增长。在技术研发方面，加大对高压快充技术的投入，力求解决电动车的里程焦虑问题，提升产品的市场竞争力。在供应链和产能方面，也积极展开备战，与供应商建立紧密合作关系，确保原材料的稳定供应；投资建设生产基地，提高产能以满足未来市场需求。通过全方位的资源准备和战略布局，理想汽车为从 1 到 10 的跨越发展奠定了坚实基础，努力在激烈的市场竞争中实现企业的持续成长与壮大。

⠀（十四）流程：提升产品系统运作能力

• 随着企业的不断发展壮大，流程优化成为理想汽车提升产品系统运作能力的关键举措。在学习借鉴方面，理想汽车将华为视为主要学习对象，全面学习华为在复杂软硬件产品研发管理、千亿规模业务运营以及多爆品同时操盘等方面的丰富经验。从产品研发流程、供应链管理体系、销售与服务渠道打通到财经体系建设等各个业务环节，都积极汲取华为的先进做法，并结合自身实际情况进行本土化改造和应用。
  
  
• 在具体实践过程中，理想汽车重点把握三个关键要点。首先是还原用户价值流，在搭建任何流程之前，都深入思考用户是谁以及他们的真实需求和使用场景。以梳理 IPMS（产品营销与销售流程）为例，详细分析用户从最初了解品牌、知晓产品信息，到产生兴趣、预约试驾，再到做出购买决策、完成交付以及后续使用产品和享受服务的全过程。通过对这一完整用户价值流的梳理，能够清晰地识别出用户与产品的所有接触点，进而从用户需求出发，倒推企业内部各个部门需要开展的工作以及相互之间的协作关系。比如，在用户预约试驾环节，从用户角度来看，他们希望能够得到快速响应。如果从内部员工视角出发，可能会按照常规的工作流程和人员配置来安排试驾响应时间，但这可能会导致响应延迟，影响用户体验。而从用户价值流反推，就会明确认识到超过半天无人响应试驾请求，用户的兴趣可能会大幅降低。因此，企业需要优化内部流程，确保在用户预约试驾后能够迅速做出安排，提高用户满意度。通过这种方式，能够有效跳出部门墙的限制，避免各部门仅从自身职能出发而忽视用户需求，从而精准地识别和剔除那些对用户价值创造没有实质贡献的冗余流程，提升整体流程效率。
  
  
• 其次是修好高速公路并区分好路和车。这里的 “路” 代表着团队工作所遵循的流程，如 IPMS 流程和 IPD（集成产品开发流程）等。在修路过程中，将经过验证的最佳实践进行产品化和标准化处理，并落实到具体流程中。例如，在 IPMS 流程中，对于零售管理这一关键节点，建立了从市场传播获取销售线索、引导用户到店试驾，再到促进成交的漏斗模型。这个漏斗模型就是所谓的 “车”，它为实现零售目标提供了具体的路径和方法。通过明确流程（路）和专业模型（车）的关系，在面对目标达成情况进行分析和归因时，能够更加准确地判断问题所在。如果销售目标未达成，能够清晰地分辨是流程本身存在缺陷，还是在执行过程中专业模型的应用出现了问题，从而有针对性地进行改进和优化，避免将问题简单归咎于一线员工。

⠀（十五）门店：提高销售触达效率

• 在汽车销售领域，由于汽车作为低频大额消费品的特殊属性，线下门店在销售过程中占据着至关重要的地位。理想汽车在早期尝试线上卖车时遭遇失败，如在汽车之家的线上卖车项目中，尽管投入巨大，但最终未能取得理想的销售效果。经过深入反思，认识到对于汽车这类产品，用户在购买决策过程中通常需要实际体验产品，且决策周期较长，因此线下门店的存在是必不可少的。
  
  
• 基于这一认识，理想汽车在销售模式上果断选择了直营模式。这一选择主要源于传统经销商模式在智能电动车时代的不适应性。一方面，智能电动车的成本相对较高，在与燃油车竞争相同价格区间时，需要承担更高的研发和生产成本，但传统经销商模式下的销售利润空间有限，难以维持经销商的盈利需求。另一方面，智能电动车的保养成本较低，且随着辅助驾驶技术的普及，事故率也大幅降低，导致经销商在售后服务方面的盈利点减少，无法像传统燃油车经销商那样依靠售后服务来弥补销售利润的不足。因此，直营模式成为理想汽车的必然选择。
  
  
• 在直营模式的运营过程中，理想汽车总结出了两条提高销售触达效率的关键经验。一是开店速度要快，在 2019 年 5 月 1 日，理想汽车首批开设了五家线下直营门店。原本按照理想 ONE 的初期销量预期，在 2020 年计划开设 20 家门店即可维持良好的单店经营效率。然而，在 2020 年初的战略会上，基于企业未来发展目标的调整，确定了到 2025 年要实现 160 万辆车的销售目标。为了实现这一宏伟目标，加快市场覆盖速度成为关键。经过重新规划，2020 年理想汽车决定至少再开设 60 家门店，是原计划的 3 倍。此后几年，开店速度持续加快，到 2023 年 7 月底，已经拥有超过 400 家零售门店，近三年平均每年开店约 100 家。在快速开店的同时，理想汽车也注重保障门店的经营质量。通过减少车型的 SKU（库存量单位），降低了销售和交付过程中的复杂性，提高了运营效率；建立了完善的销售人员培训体系，所有销售人员都必须到北京和常州参加专业培训，并通过严格的考试才能上岗。培训内容涵盖产品知识、销售技巧、客户接待礼仪以及后台系统操作等多个方面，确保销售人员具备较高的专业素养和服务水平。此外，强大的数字化管理系统为门店的运营提供了有力支持，实现了线上线下销售数据的实时监控和分析，便于及时调整销售策略和优化资源配置。
  
  
• 二是做好收和放的平衡。这里的 “收” 指的是总部的规划和控制，“放” 则是赋予一线门店一定的自主经营权。在直营模式下，随着门店数量的增加和业务规模的扩大，如果总部过度集权，容易出现管理僵化、资源配置不合理等问题，导致门店经营效率低下，出现吃大锅饭的现象。例如，在销售资源分配方面，不同城市的市场环境和消费者需求存在较大差异。在一线城市，线上渠道的获客成交成本相对较低，可能仅为 2000 - 3000 元，而外展等线下获客方式成本则较高；在一些西部城市，情况可能恰好相反，商圈集中使得外展获客成交成本相对较低，约为 4000 - 5000 元，而线上成本则接近 2 万元。如果总部采用一刀切的方式分配资源，必然会造成大量的资源浪费，影响销售效果。同样，在销售促销和激励政策方面，由于不同城市对增程式电动车的政策不同，有的城市限牌，有的城市提供补贴，导致各地卖车难度不同，统一的促销和激励政策显然无法满足实际需求。

⠀（十六）利润：增强企业经营效益

• 利润是企业生存和发展的关键指标之一，理想汽车在利润管控方面采取了多管齐下的策略，重点关注精确预估、执行把控和产品设计取舍三个核心环节。
  
  
• 在精确预估方面，理想汽车以实现 20% 的毛利率为目标，对成本和收入进行原子级的拆分。与传统企业通常从整体产品角度进行成本和收入核算不同，理想汽车深入到每一个细节。以人员成本为例，不仅会计算产品研发和销售过程中整体的人员薪酬支出和人效情况，还会进一步细化到每一个岗位。比如，对于一名产品专家，会根据其薪酬水平、预期的工作产出以及对产品利润的贡献进行详细分析。通过测算其需要负责的试驾次数、对应的客户线索数量，以及处理这些线索和安排试驾所需的工作时长等因素，来评估其工作效率和对利润的影响。如果发现某个环节的人员成本过高或工作效率低下，能够及时进行调整和优化。在收入预估方面，同样采用原子级拆分的方法。除了关注最终的交付市占率外，还会对从传播平台的市占率到客流的转化率、线索的转化率、订单的转化率以及交付的转化率等各个环节进行详细分析和预测。一旦某个环节的转化率与预期不符，就能够迅速采取措施进行干预和调整，确保销售收入能够达到预期目标，从而实现对利润的精准预估和有效控制。
  
  
• 在执行把控过程中，理想汽车注重提炼最佳实践并在团队内部进行共享学习。以商业化团队为例，通过建立完善的数据监测系统，能够及时发现团队中表现优秀的成员及其成功案例。比如，发现某销售专家的电话预约试驾率显著高于其他同事，就会对其经验进行深入总结和提炼，形成最佳实践案例。具体做法包括将其与客户沟通的话术进行详细记录，并标注出重音、语调等关键信息，然后分享给其他销售人员。其他销售人员可以将这些话术打印出来，贴在电脑旁边，在打电话时对照提醒自己，从而提高沟通效果和预约试驾率。为了鼓励团队成员积极分享经验，理想汽车在各个层级设立了金牌、银牌、铜牌等荣誉奖项，并定期组织分享大会。在这种积极的分享氛围下，团队成员的工作效率和业绩得到了显著提升，通过不断学习和借鉴最佳实践，整个团队的经营指标逐渐向优秀水平靠拢，实现了执行过程中的有效把控和持续优化。
  
  
• 在产品设计环节，理想汽车始终紧扣用户价值进行取舍。在产品研发过程中，坚决避免盲目添加对用户没有实际价值的功能或零部件。例如，在理想 ONE 的第二排顶部有一个触摸灯，在考虑对 L 系列进行改进时，产品经理提出是否要对该触摸灯进行优化。经过深入分析，如果没有用户反馈该触摸灯存在问题或不足，且该功能对用户的实际使用价值有限，那么就不会进行改进，避免了不必要的成本增加。为了确保产品设计能够真正满足用户需求，理想汽车建立了详细的 NPS（净推荐值）系统，该系统能够全面记录用户在使用产品过程中对各个功能点的反馈和评价，并赋予相应的权重。在研发过程中，严格按照 NPS 系统的反馈结果来制定研发计划，优先投入资源开发那些对用户价值贡献大、用户满意度高的功能，从而实现资源的合理配置和高效利用，确保产品在满足用户需求的同时，能够保持良好的利润空间。

⠀（十七）结语：成长驱动企业持续前行

• 理想汽车将成长视为企业发展的核心驱动力，这一理念深深植根于其组织使命 —— “掌控自己的命运，挑战成长的极限”。在企业的发展历程中，尤其是在面对竞争对手的强烈冲击时，这一使命的重要性得到了充分体现。以问界 M7 的出现为例，该车在 2022 年三季度发布后，与理想 ONE 在多个方面形成了直接竞争。两款车均为大六座 SUV，采用增程式动力系统，配备智能座舱，且售价都在 30 多万，定位也都是家庭用车。更为严峻的是，问界 M7 在动力性能和智能座舱体验方面表现更为出色，其增程器采用 1.5T 的四缸发动机，相比之下，理想 ONE 的 1.2T 三缸发动机在动力上略显不足；华为在智能系统方面的深厚技术积累也使得问界 M7 的智能座舱系统流畅度更高，交互体验更好。这一竞争态势对理想汽车造成了巨大的冲击，导致理想 ONE 的销量急剧下滑，甚至提前停产，企业在一个季度内亏损高达十几亿，面临着前所未有的困境。
  
  
• 然而，正是在这一关键时刻，成长的理念激励着理想汽车积极应对挑战，迅速展开全面学习与提升行动。在 2022 年九月底的雁栖湖战略会上，理想汽车达成了全面学习华为的共识。高管团队成员纷纷购买大量关于华为的书籍，人均达十本之多，深入研究华为的管理理念、技术研发、市场营销等方面的成功经验。同时，针对自身在其他领域的薄弱环节，积极向行业内的优秀企业学习。在销售渠道方面，向奔驰、宝马、奥迪等传统豪华品牌学习如何开设和运营 4S 店，以弥补自身在传统销售渠道建设方面的不足；在研发能力和产能规划方面，向比亚迪学习先进的技术和管理经验，不断提升自身的核心竞争力。通过这一年的密集学习与实践，理想汽车实现了快速成长，组织能力得到了显著提升。
  
  
• 为了保持团队的持续成长，理想汽车总结了三条关键经验。一是建立基于信任的团队文化。在企业发展过程中，尤其是在汽车行业这样技术密集、专业性强的领域，创始人需要吸引和凝聚一批能力比自己强的专业人才。李想在经历了第一次创业（泡泡网）时因不信任团队而导致大量人员离职的教训后，深刻认识到信任团队的重要性。在理想汽车的发展过程中，积极营造信任氛围，不仅自己充分信任团队成员，还鼓励各级管理者信任身边的同事。只有在信任的基础上，团队成员才能够充分发挥自己的专业才能，毫无顾虑地进行创新和尝试，为实现企业目标共同努力。
  
  
• 二是倡导实事求是、知错就改的工作态度。在企业运营过程中，错误是不可避免的，但关键是如何对待错误。理想汽车明确表示不会因为员工在工作中犯新错误而进行惩罚，只有在重复犯相同错误时才会采取相应措施。这一做法旨在鼓励员工积极创新，勇于尝试新方法和新思路，不用担心因犯错而受到过度惩罚。当产品出现问题时，如车辆出现质量缺陷或功能故障，研发工程师、质量工程师和售后工程师会迅速响应，第一时间赶到现场共同解决问题，而不是相互推诿责任。在产品设计方面，也积极鼓励试错和迭代。例如，在造型设计过程中，允许设计方案在一定时间内不断调整和优化，即使前期的设计方案已经投入了一定的资源，也不会因为害怕浪费而停止改进。通过这种方式，充分承认每一次尝试和改进的价值，促进团队和员工不断成长和进步。
  
  
• 三是通过实战建立成长的正反馈循环。理想汽车认为，实战是团队获得成长的关键途径，包括进攻性实战和防御性实战。在进攻性实战方面，以提升销售能力为例，积极学习奔驰、宝马、奥迪等豪华品牌的销售经验，在不送新能源牌照的上海市场，通过借鉴先进的销售策略和运营模式，成功将月销量提升到 2022 年送牌照时期的峰值水平，并将这一成功经验复制到北京市场，使得北京地区的季度销量实现了四倍的增长。在防御性实战方面，面对问界 M7 的冲击，理想汽车提前停产理想 ONE，并提前两个月发布和交付产品力更强的理想 L8。在这一过程中，充分吸收和应用从成功企业学到的产品研发、上市流程、销售服务以及供应制造等多方面的经验和流程，有效提升了组织的应对能力和整体实力。通过这些实战经历，团队成员不仅在专业技能上得到了锻炼和提升，更在应对挑战和解决问题的过程中积累了宝贵的经验，增强了自信心和团队凝聚力。即使在实战中遭遇失败，理想汽车也能保持积极的学习态度，从失败中汲取教训，获取新的知识和成长动力，实现持续发展。

理想汽车的成长驱动理念为企业的长远发展注入了源源不断的活力和动力。它激励着团队成员不断突破自我、勇于创新，在激烈的市场竞争中始终保持积极进取的精神状态。这种理念不仅为理想汽车在产品研发、市场拓展、团队建设等方面提供了坚实的支撑，也为广大创业者提供了宝贵的精神指引和实践借鉴。在充满不确定性和挑战的商业环境中，企业唯有秉持成长的信念，不断学习、适应和进化，才能掌控自身命运，实现可持续发展的目标，创造更大的商业价值和社会价值。